──Shiftmationのカスタマーサクセスはなぜ事業をドライブできるのか
「導入して終わり」ではなく、「現場が回る」までを設計する
スタートアップが100社、200社、300社と顧客を増やしていったとき、必ず一度は突きつけられる問いがある。それは、「届けた価値を、ちゃんと運用に乗せきれているか」という問いだ。
シフトメーションが顧客とする現場──介護、医療、ホテル、小売──には、夜勤のルール、資格要件とスキルの組み合わせ、労基法の制約、そしてスタッフ一人ひとりの希望が、複雑に絡み合っている。これを自動でシフト作成できる状態にまで持っていくには、ソフトウェアの設定だけでは絶対に届かない。「この現場の人員配置とは何か」を、お客様と一緒に言語化するところから始めなければならない。
事業推進部 マネージャー（カスタマーサクセス アカウントマネージャー）の荻原は、シード期に営業の第一号社員として入社し、インサイドセールス(IS)〜カスタマーサクセス(CS)までの営業プロセス全体の設計と運用整備を担ってきた。そして2026年4月、その軸足を営業からCSマネージャーへと移す。
なぜ今、営業を知る人がCSを束ねるのか。「導入支援」と「業務変革支援」は、一体何が違うのか。シフトメーションのCSが事業の中核だと言える理由とは何か──荻原に聞いた。
営業からCSへ──事業の見え方が変わった瞬間
━━荻原さんは、シード期から営業を担いながら、IS〜CSまで営業プロセス全体の設計や運用整備に関わってきました。その中で、何が見えてきましたか。
荻原 最初の頃は、とにかく新規受注を取ることに集中していました。シード期のスタートアップですから、それがその時期の正しい優先順位でもあったと思っています。
ただ、ある程度の社数を超えたあたりから、「新しいお客様に価値を届ける」だけでなく、「今のお客様に価値を届け続ける」ことの重要性が一気に高まってきます。営業がどれだけ新規を積み上げても、既存のお客様が離れていけば、事業全体としては前に進めない。「届けた価値を維持し、拡大し続けていただく」ことが、成長の土台になるんだと、数字でも実感として見えてきました。
もう1つは、Shiftmationが「お客様の業務に深く入り込むからこそ価値の出るプロダクト」だということです。介護や医療の現場には、夜勤のルール、資格要件やスキルの組み合わせ、労基法の制約、スタッフ個人の希望といった、極めて複雑な条件があります。これを1つひとつ丁寧に紐解いて設定に落とし込み、自動作成したシフトで実際に現場が回り始めて、初めてお客様が「導入してよかった」と感じてくださる。そこに伴走しきることが、結果として事業の持続的な成長につながっていく──その実感が、強くありました。
━━営業だけを見ていた時代と、顧客導入・運用まで見るようになった時代で、事業の見え方はどう変わりましたか。
荻原 PL的な見方からBS的な見方が強くなった、という感覚があります。
営業の頃も、受注件数や新規MRRだけを追っていたわけではありません。受注後の維持・拡大は当然意識していました。ただ、運用まで見るようになると、その視点はもっと強くなりました。「このお客様は本当にShiftmationを使いこなせているのか」「この法人にはまだ価値を届けられていない事業所がたくさんあるのではないか」と、お客様との関係の深さや広がりに目が向くようになります。
売上というフローだけでなく、顧客との関係性というストックをどう積み上げるか。そこにシフトしていったのが、振り返ったときの一番大きな変化ですね。
━━営業出身だからこそCSに持ち込める強みは、どこにあると思いますか。
荻原 「顧客への価値提供と、事業の成長を、地続きで語れる力」だと思っています。
これは対社外でも、対社内でも同じです。お客様に対しては、設定によってシフト作成時間を短縮するという話だけで終わらせず、その先にあるお客様の事業成長へのインパクトまで言語化します。「シフト作成にかけていた時間が他の管理業務や現場運営に回せれば、事業所の経営はこう変わりますよね」という会話までできるかどうかで、お客様の本気度がまるで違ってきます。
社内でも同じです。オンボーディングの質を上げることで定着率が上がり、お客様との関係が長く続く。1法人の中での成功体験が広がることで、より多くの現場に価値が届き、事業も一緒に成長します。こういう接続を見せられると、目の前の施策が「作業」ではなく「事業成長に直結する取り組み」として共通認識になります。それが、社内外の意思決定や推進力を一段上げる、と考えています。
「導入支援」ではなく、「顧客の業務変革を成功させる仕事」
━━ShiftmationのCSを一言で表すと、どんな仕事ですか。
荻原 CSは導入支援ではなく、顧客の業務変革を成功させる仕事です。
シフト作成って、実は「その拠点の人員配置の考え方」そのものなんですよ。「夜勤は資格者を何名配置するか」「新人とベテランをどう組み合わせるか」「スタッフ間の公平性をどう担保するか」──こうした、現場の運営思想の集合体です。
Shiftmationの導入をきっかけに、私たちは管理者の方と一緒に、これまで属人的に決まっていた配置のルールや判断基準を一つひとつ言語化していきます。「なぜここではこう組んでいたのか」を、管理者ご自身が客観的に見直す機会にもなります。結果として、シフト作成の効率化だけでなく、現場の働き方や人員配置の考え方そのものが変わっていきます。Shiftmationはその変革の基盤になるプロダクトであり、CSはその変革が動き出すまで伴走するパートナーだと考えています。
━━一般的なSaaSのCSと比べて、何が違いますか。
荻原 関わり方の深さが大きく違うと思っています。
私たちは、お客様の現場の「人員配置の考え方」そのものを一緒に言語化して、整理するところから始めます。これまで管理者の方が勘と経験で組んできたシフトを、「なぜそう組むのか」というレイヤーまで掘り下げて整理する。最初の事業所では、この工程に6〜8時間程度かかることもあります。
この時間を短縮しつつ、品質を維持していくことが、CSとしての重要なテーマの1つです。ここで妥協するとShiftmationの自動作成の精度が落ち、お客様の信頼を一気に失います。だから絶対に外せない工程です。
━━オンボーディング、要件定義、設定、運用伴走、Expansion──CSの役割が広いですよね。なぜここまで広く担う必要があるのでしょうか。
荻原 すべてが連続的に顧客の成功と紐づいているからです。
お客様の人員配置の考え方を一緒に整理し、それをシステムに落とし込み、実際に現場で運用が回る状態をつくり、さらにその仕組みを他の事業所に広げる──この一連の流れ全体で、お客様にとっての価値が初めて生まれます。途中のどこかで誰かに引き継ぐと、「設計の意図」がどこかで欠落しやすいです。だから、できる限り一気通貫で持つ。これがShiftmationのCSの基本姿勢です。
━━顧客の業務に深く入ることの難しさと面白さは、どこにありますか。
荻原 難しさは、「こうすれば正解」という解が一つもないことです。
お客様ごとに業務のルールが違い、組織文化も違い、管理者の方が大事にしている判断軸も違う。毎回、その現場の業務に深く飛び込んで、「この拠点にとっての最適な配置ルールは何か」を一緒に考え抜く必要があります。経験を積んでも、毎回1から考え直す姿勢が問われる仕事です。
面白さは、その深い関わりの先に、単なるシステム導入を超えた価値が生まれることですね。1つの事業所で丁寧に整理した配置の考え方やルールは、横展開によって法人全体の人員配置の基盤になり得ます。CSの仕事が、業務改善コンサルティングに近い価値を持つ瞬間がある。そこに、大きなやりがいを感じています。
CSが事業を前に進める「ハブ」になる理由
━━Shiftmationにおいて、CSが事業成長に与えるインパクトは、どこに最も強く出ますか。
荻原 事業の成長には、2つの軸が必要だと考えています。「新しいお客様に出会うこと」と、「今のお客様に使い続けていただき、関係が広がっていくこと」。営業が前者を担い、CSが後者を担っています。
Shiftmationは事業所単位で使っていただくモデルなので、1つの法人の中で成功体験が広がるほど、届けられる価値の総量が大きくなる構造です。数十、数百の事業所を抱える大規模法人で全社導入が決まれば、それだけ多くの現場に変化を届けられる。CSがお客様の成功をしっかり支えることが、結果として事業の成長につながる。これがCSの最大のインパクトだと思っています。
━━継続利用や全社導入の成否は、どこで決まると思いますか。
荻原 大きく2つあります。
1つは、サクセスの設計です。お客様が何を実現したいのかに応じて、オンボーディングで何をどこまで整理すべきかが変わります。管理職の負担軽減なのか、配置の公平性向上なのか、属人性の解消なのか。これは、お客様自身でも提案段階では曖昧なことが多いです。だからこそ、私たちが提案フェーズから「このお客様にとっての成功とは何か」を一緒に握り合いにいく必要があります。
もう1つは、オンボーディングの品質です。最初の成功体験があるかどうかで、その後のサービスへの信頼が決まります。信頼があれば運用は定着に近づきますが、最初の体験が期待外れだと、そこから取り戻すのは非常に難しいです。最初の数か月で勝負がついてしまう、というのが正直な実感です。
━━サクセスゴールの設計が甘いと、どんな問題が起きますか。
荻原 サクセスゴールの設計を間違えると、良いプロダクトでも成果は出ないと思っています。
典型的なのは、導入目的が曖昧なまま設定フェーズに入ってしまうケースです。「とりあえず試してみましょう」で始めると、出力されたシフトと管理者の期待のズレが、設定の途中で次々と顕在化してしまい、最終的には「やっぱり使えない」となってしまいます。
これは、プロダクトの問題じゃないんです。最初のゴール設計が曖昧だったから起きていることです。それなのに、結果としてプロダクトの評価として残ってしまいます。1事業所で期待に応えられなかったことが、法人全体への価値提供の機会を閉ざしてしまうことも珍しくありません。だからこそ、CSが提案段階から関わって、サクセスの定義を共に握ることがすごく重要になります。
━━営業とCSが同じ「事業推進部」に置かれているのも、その狙いがあるのですか。
荻原 そうですね。営業とCSが同じ事業推進部にいるのは、この「サクセスの定義」を、提案段階からCSフェーズまで一貫して明確化・実現するためでもあると思っています。組織図上で意図的にそう置いています。
━━「導入支援」ではなく「業務変革支援」だと言える理由は、何ですか。
荻原 ソフトウェアの設定を代行するだけなら、それは「導入支援」です。いずれは自動化で置き換えられる仕事になっていきます。
ShiftmationのCSが目指しているのは、そこではありません。シフト作成を自動化すること自体が目的ではなく、シフトという切り口を通じて、お客様の事業運営そのものをより良くしていくことが本質です。スタッフ間の公平性を担保した配置、法令を遵守した勤務体制、事業所の運営方針に沿った人員の組み方──「あるべき配置の考え方」を、一緒につくり上げていく。だからこそ、業務変革支援なんです。
そして、ShiftmationのCSは、事業を前に進めるハブだと、本気で思っています。営業から渡されたお客様の課題を、現場の運用まで実装し、運用の中で見えた業界インサイトを営業に戻し、1事業所での成功を法人全体に広げていきます。事業のあらゆる面を結節するポジションがCSです。
なぜ今、営業を知る人がCSマネージャーになるのか
━━2026年4月から、荻原さんはCSマネージャーになります。今このタイミングで、その役割を担う意味を、どう捉えていますか。
荻原 CSチームを、事業の成長ドライバーとなるチームにする。それが今の自分に求められていることだと考えています。
既存のお客様に使い続けていただくこと、そして1法人の中でさらに多くの事業所に広げていくこと。今後の成長の鍵は、ここにあります。「解約防止」と「拡大」を戦略的に動かせるCS組織があるかないかで、事業の伸び方は本当にまったく変わります。
今のCSチームには優秀なメンバーが揃っていて、個々の対応品質は非常に高い。お客様からの評価もとても高いです。ただ、それが「個人の力」のままで、「組織の力」として再現性をもって事業成長につなげる仕組みが、まだ十分ではありません。その仕組みをつくるのが、自分の役割だと思っています。
━━営業責任の延長ではなく、CS組織として新しく作りたいものは何ですか。
荻原 まずは、CSの活動が事業成果にどうつながっているかを、数字で説明できる仕組みですね。
CSの仕事は属人的になりやすい。「良い対応をしている」という感覚はあっても、それが事業のどの数字を動かしているのかが見えにくい。この関係性を可視化したいんです。
今、改めて見直しているのはKPIの設計です。お客様の状態をフェーズごとに捉えて、シフトの実行率や定着率といった先行指標を追えるようにします。これらをモニタリングしながら、最終的にはNRRの拡大につなげていきます。CSの活動と事業成果の因果関係を、感覚ではなくデータで把握できる状態を目指したいです。
並行して、ロール設計の見直しも進めていきます。エンタープライズのお客様が増えてきたことで、これまでのように全員が同じ動き方をするのでは対応しきれなくなっています。規模別・フェーズ別に役割を分けて、徐々に組織化していく予定です。
━━営業とCSの連携で、これまで以上に良くできることは何ですか。
荻原 3つあります。
1つ目は、営業段階で取得した情報をCSに強固に連携する仕組みの構築。お客様の「成功の定義」「現場の制約」「キーパーソン」といった情報が、契約と同時に正しくCSに渡る状態を作りたいです。ここが弱いと、CSが提案フェーズの会話を最初からやり直すことになって、お客様にも負荷がかかります。
2つ目は、CSから営業への業界インサイトの還元。介護や医療の現場で見えている運用上の悩みや法改正の影響などを、営業の提案にフィードバックしていく流れをつくりたいです。CSが「現場の声の最前線」だからこそできる動きです。
3つ目は、既存法人の展開を、営業とCSが連携して進めること。1事業所での成功を、法人全体の展開にどう繋げるか。ここは営業もCSも、別々に動くより一緒に動いた方が圧倒的に成果が出ます。
これらは全部、ShiftmationのCSが事業のハブとして機能しているからこそできる動きです。
━━PMFを推進してきた経験を、CS組織づくりにどう活かしていきますか。
荻原 PMFの過程で実感したのは、「プロダクトだけでは事業は回らない」ということです。プロダクト・営業プロセス・カスタマーサクセス、これらが同時にフィットして、初めて持続的な成長が生まれます。
Shiftmationがここまで来られたのは、プロダクトが優れていたことに加えて、「この顧客にどう届けるか」を、お客様の声を聞きながら同時に最適化してきたからだと思っています。このサイクルを泥臭く回してきた経験が、CS組織づくりにもまさに活きると考えています。
これから1年でつくるもの──属人化からの脱却と、戦略的アカウントマネジメント
━━これから1年で、CS組織としてどんな状態を目指しますか。
荻原 AsIsとToBeの間をつなぐ1年にしたいです。具体的には3つあります。
1つ目は、CS業務のオペレーション効率化。私たちのCSはハイタッチで深く入り込むスタイルなので、品質を落とさずに効率を上げることが、事業のスケーラビリティに直結します。成長を維持するためにも、ここは急務です。
2つ目は、ヘルススコアに基づくプロアクティブなサポートの実現。お客様の利用状況や定着度をデータで可視化して、リスクが顕在化する前にCSからアプローチできる状態をつくります。仕組みづくりが重要なテーマなので、テクノロジーとオペレーションの両輪で進めていきます。
3つ目は、属人的なアプローチから、戦略的なアカウントマネジメントへの転換です。CSは関係性が長く続くフェーズを担うので、お客様のライフサイクルの中で「いつ、誰に、どんな提案を届けるか」のタイミング設計が難しいです。適切なタイミングで適切なアクションを打てるCSオペレーションを、確立したいです。
━━属人化しやすいCSの業務を、どう標準化していきますか。
荻原 3つのレイヤーで考えています。
1つ目は、プロセスの型化。ヒアリング項目、設定手順、運用定着の判定基準を明確にして、新しいメンバーが入ったときの立ち上がり期間も短縮していきます。
2つ目は、指標による品質の見える化。お客様の定着率や展開状況を数値ベースで追って、担当法人の規模に関わらず、公平に評価できる状態にしていきます。
3つ目は、データによるフォローの優先順位付け。定着率が下がってきている事業所を早期に発見して、手を打つべきお客様から優先的にフォローする体制を構築する。「全員に等しく」ではなく、「最も価値が出る順番で」動ける組織にしていきます。
━━今、新しく入る方には、どんなテーマを担ってほしいですか。
荻原 大きく2つです。
1つは、「お客様の業務に深く入り込み、あるべき姿を提案して、それをサービスを通じて実現する」こと。現状の延長線上ではなく、お客様にとってのあるべき姿から逆算して、導入を設計していく。これをやってほしいと思っています。
もう1つは、「自分がやったことを型にして、チームで再現できる仕組みに変える」こと。個人プレーで終わらせず、チームの力に転換していく動きを期待しています。
この2つができる人が増えれば、CS組織としてより一層事業をドライブできる体制になっていきます。
━━CSとして、その先のキャリアの広がりはありますか。
荻原 固定化されていないので、むしろ可能性がたくさん開かれている状態です。事業もCS組織もまだ成長途上ですから。
例えば、大規模法人のサクセスを専門的に担うエンタープライズCS。複雑な要件の落とし込みから本部との合意形成、全社の配置方針の設計まで、法人の経営レイヤーと対峙しながらサクセスをリードするスペシャリストです。
あるいは、多拠点展開のデリバリーをプロジェクトとして推進するチームリーダー。数十事業所を抱える法人の展開スケジュールを管理し、品質とスピードを両立させながらチームを率いる、プロジェクトマネジメントの力が問われるポジションです。
そして、展開戦略の統括からCS組織の設計、NRRの最大化までをミッションとするマネージャー。事業の成長戦略とCS組織のあり方を接続して、CSが事業をどう動かしているかを数字で語れる状態をつくる役割。これは私自身が今まさに取り組んでいる領域ですね。
「価値を届ける仕組み」を、自分の手でつくる
━━ShiftmationのCSで活躍する人には、どんな共通点がありますか。
荻原 大きく2つあります。
1つは、お客様をあるべき姿に導ける強さ。シフトの要件は、お客様の要望をすべてそのまま叶えようとすると、必ずどこかにひずみが生じます。だから、お客様の声を丁寧に受け止めた上で、「本来こうあるべきではないですか」と方向性を提示して、合意形成していく力が求められます。
もう1つは、全体像と目の前を行き来できる力。顧客法人全体の状態を俯瞰しつつ、目の前のお客様の現場に行けば、管理者の不安に寄り添えます。この縦横の動きができる人が、本当に強いです。
━━逆に、合わないのはどんなタイプですか。
荻原 「お客様に喜んでもらうこと」だけがモチベーションの方は、正直、難しいかもしれません。ShiftmationのCSは、その「喜び」を再現可能にして、より多くのお客様に届ける責任も持っています。目の前のお客様の喜びと、それをスケールさせる仕組みづくり、両方に向き合える人が向いています。
もう1つは、「完成された環境で働きたい」志向の方ですね。CSの仕組みも組織もこれから作っていくフェーズなので、自分で走りながら型をつくることに面白さを感じられるかどうか。ここがフィットの分かれ目だと思っています。
━━構造的に課題を解きたい人にとって、ShiftmationのCSはどう映りますか。
荻原 私たちが向き合っているのは、お客様の組織の中に深く根を張った構造的な課題です。
配置の判断基準が属人化している、関わるステークホルダーごとに見えている課題が違う、個別最適の積み重ねで全体の整合性が崩れている──お客様の現場には、長年の運用の中で固定化してしまった課題が必ずあります。
複雑に絡み合った糸をほどいて、筋の通った仕組みに編み直す。そういう挑戦を楽しめる人にとっては、非常にフィットする仕事だと思います。
━━最後に、これから入る方へ一言お願いします。
荻原 Shiftmationは、ありがたいことに非常に多くのお客様に選んでいただいています。でも、まだ届けきれていない価値はたくさん残っています。CS組織も仕組みも、これから本格的につくるフェーズです。
「お客様に届ける価値の仕組みを、自分の手でつくりたい」という方にとって、今のShiftmationは最高の環境だと思っています。CSを、事業の中核に育てていく仲間に、ぜひ来てほしいです。
